Применяемые в системе финансового планирования бюджеты можно классифицировать по ряду признаков:
1) по широте номенклатуры затрат: функциональный бюджет (разрабатывается по определенной статье затрат), операционный бюджет (разрабатывается по широкой номенклатуре затрат);
2) по методам разработки: стабильный бюджет (постоянен, не зависимо от объемов деятельности фирмы), гибкий бюджет (предусматривает установление планируемых затрат в виде норматива расходов, увязанного с объемными показателями деятельности фирмы). Составление прогнозных финансовых бюджетов фирмы является основным методом тактического и оперативного финансового планирования.
Цикл управления организацией представлен на рис. 1.8 [27, с. 58].
Рис. 1. 8 Функции бюджетирования в цикле управления финансами
Цикл управления финансами применительно к бюджетному инструменту управления (рис. 1.2) может быть конкретизирован (рис. 1.9).
Рис. 1.9. Цикл управления финансами с использованием бюджетов
Выработка и установка целей на уровне Компании — исходный пункт работы всей фирмы. Но цели предприятия неоднородны, зачастую неочевидны, и между ними, в свою очередь, существует определенная иерархия.
В теории отправным пунктом постановки целей предприятия является формирование бизнес-идеологии: миссии предприятия, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса. Определив предназначение компании и свое представление будущего, руководство получает возможность определить направление развития фирмы и поставить цели этого развития.
В первом из предлагаемых способов рекомендуется опереться на стадию инвестиционного цикла, на которой находится предприятие. Инвестиционный цикл — это период времени, в течение которого бизнес проходит следующие стадии:
• вложение средств, сопровождающееся ускоренным развитием предприятия. Эта стадия — не обязательно первая. В жизни предприятия она может повторяться неоднократно, точнее, всякий раз, когда производится значительное инвестирование средств (вложение дополнительного капитала, новая эмиссия акций, получение крупного инвестиционного кредита и т. п.) с прицелом на перспективу;
• выход на точку безубыточности, когда предприятие покрывает свои текущие расходы;
• стадия самофинансирования, на которой предприятие не только не имеет убытков, но и способно развиваться за счет собственных источников;
• стадия генерирования свободного денежного потока [5, с. 30], когда часть денежных средств может регулярно изыматься из оборота предприятия.
Прохождение этого цикла означает, что инвестиции оказались целесообразными и бизнес стал приносить деньги (Free Cash Flow — FCF), которые не требуется снова вкладывать в развитие. Бизнес «сам себя кормит» (расширяется за счет собственных ресурсов) и еще дает владельцу приток денежных средств. Принципиально важно, что это именно свободные денежные средства, а не просто прибыль — ведь изъять можно только живые деньги, а не расчетный показатель финансового результата. Свобода денежных средств проявляется в произволе, с которым они могут быть потрачены без ущерба для бизнеса: т. е. изъяты для вложения их в другой инвестиционный проект, целиком пущены на потребление и т. д.
Логично предложить на стадии вложения средств в качестве финансовой цели использовать показатель экономической добавленной стоимости (EVA), получающий все большее распространение. Базовым положением концепции EVA является создание стоимости для инвестора, когда операционный доход превышает средневзвешенную стоимость задействованного капитала в абсолютном размере. Именно этот показатель отражает насущную потребность данной стадии развития в возврате инвестированных средств:
где EVA — экономическая добавленная стоимость; ЕВ_Т — величина чистого дохода до уплаты налогов и процентов; Т— ставка налогообложения дохода; Кω — средневзвешенная стоимость капитала фирмы, которая рассчитывается с учетом налогового эффекта от уплаты процентов за кредит; С — величина капитала.
Дополнительным преимуществом показателя EVA является легкость и простота его увязывания с вознаграждением менеджеров, что стимулирует их к скорейшему прохождению этого наиболее рискованного для предприятия этапа роста.
На той стадии, когда предприятие балансирует на грани окупаемости, целесообразно использовать показатель чистой приведенной стоимости (NPV), который более чувствителен к колебаниям притоков и оттоков денежных средств. После перехода на стадию самофинансирования «на повестку дня» выходит показатель отдачи от инвестиций ROI), который позволяет оптимизировать инвестиционный портфель компании. «Инвестиционный портфель» понимается, конечно, - самом широком смысле этого термина — речь идет о том, что предприятие, ориентированное на собственные источники развития, должно ориентироваться на тот показатель финансовой цели, который отражает наилучшее использование этих источников [38, с. 78].
После выхода на стадию чистого денежного потока именно этот показатель — FCF — и будет использован в качестве финансовой цели. Другим способом выбора финансовой цели может служить оценка специфики бизнеса с последующим отбором показателей, отражающих факторы максимизации его стоимости. В основу этого способа положено представление о том, что менеджмент предприятия отвечала эффективность использования всего капитала, инвестированного в него собственниками. Этот капитал воплощен в активах — оборотных и внеоборотных, а отдача от них оценивается по финансовому результату — прибыли или чистому денежному потоку. Отвлечемся сейчас от того, что чистый денежный поток «классом выше» прибыли; важно, что чем больший финансовый результат генерирует предприятие и чем меньшими активами оно это делает, тем дороже оно стоит. когда в качестве финансовой цели может выступать либо основной показатель, от которого зависит финансовый результат (реализация, доля рынка и др.), либо сами активы.
Третьим инструментом «диагностики» финансовой цели может служить SWOT-анализ предприятия. Логика его использования следующая. Если компания получила сильные внешние и внутренние преимущества, то ее цель — собрать урожай, т. е. обеспечить максимальную рентабельность. Это кажется бесспорным. Попытки реализовывать иную стратегию тоже будут успешными, так как такая компания — «УСЛОВНЫЙ победитель, но они приведут к потере части прибыли [3, с. 63].
Если компания чувствует себя уверенно с экономических и управленческих позиций, но недовольна своим положением на рынке, то ее целью становится валовая прибыль. Контроль за объемами продаж и лей рынка является в этом случае обязательным, но имеет все-таки подчиненное значение. Как только рыночное положение такой компании укрепится в достаточной мере, она должна будет поменять цель, точнее, «сдвинуть» ее в сторону большей рентабельности.
Стратегический план развития — это логическое продолжение концепции развития компании, своего рода переложение миссии на язык долгосрочных планов (3-5 и более лет) с учетом наличных рыночных условий. Можно использовать и более простую формулировку: стратегическим считается план мероприятий по достижению целей, поставленных перед компанией на долгосрочный период.
Цели любого временного горизонта могут быть количественными или качественными, а также экономическими или неэкономическими. Но в любом случае количество целей верхнего уровня должно быть небольшим; можно утверждать, что основными являются стоимость компании, если владельцы планируют получить выгоду от продажи • перепродажи) бизнеса, и ROI (Return On Investment — отдача от инвестиций), если главной выгодой является получение дохода при сохранении владения бизнесом.
Цели краткосрочного периода, которые фактически служат тактическим средством достижения долгосрочных задач, — это рост компании, захват определенной доли рынка или, в особых случаях, выход из кризиса.
Тем не менее любая цель, точнее, ее формулировка должна отвечать так называемому критерию SMART, т. е. цель должна быть:
• S — конкретной;
• М — измеримой;
• А —достижимой;
• R — взаимоувязанной (с другими целями, способами достижения, обстоятельствами и т. п.);
• Т — имеющей временные границы.
По результатам первой главы можно сделать следующие выводы:
1. Изучение сводных отчетных форм по основным подбюджетам позволяет аналитику представить, под каким углом зрения необходимо проводить в дальнейшем детальный анализ, где с большой долей вероятности находятся «слабые места» предприятия, которые необходимо исследовать наиболее тщательно.
2. Обосновано содержание системы ключевых показателей, позволяющей в процессе управления компанией, распределить стратегические задачи по различным уровням и структурным подразделениям многоуровневой системы и разработан методический подход по формированию системы бюджетного управления с использованием системы ключевых показателей, обеспечивающей достижение стратегических целей компании.
3. С позиций системного подхода разработана модель бюджетного управления компании, что позволяет рассматривать объект бюджетирования как целостную систему, состоящую из ограниченного числа параметров и разработаны методические рекомендации по формированию системы бюджетного управления деятельностью, используемые для интеграции и координации всех структурных подразделений многоуровневой системы и предложена архитектура информационной системы поддержки бюджетного управления многоуровневой структуры, что является основой для разработки дальнейшей технической и организационной концепции.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
